Sai dirmi cosa fa Bending Spoons?

Se hai esitato un secondo, tranquillo. Sei in buona compagnia. È un’azienda di Milano che da anni la stampa estera chiama così: “la poco conosciuta società dietro a…”. Dietro a Evernote. Dietro a WeTransfer. Meetup, Vimeo, Eventbrite. E da qualche mese, dietro ad AOL.

App che hai usato. Magari ieri.

L’8 giugno questa sconosciuta ha depositato alla SEC il prospetto per quotarsi al Nasdaq. Ticker BSP. Valutazione obiettivo: circa 20 miliardi di dollari. Partita nel 2013 a Copenhagen con 40.000 dollari, dopo che la startup precedente dei fondatori era fallita (si chiamava Evertale, ricordatelo). Trasferita a Milano l’anno dopo. Il nome è preso da una scena di Matrix.

Quarantamila dollari. Venti miliardi.

È la storia tech italiana più grossa del decennio. E da noi la conoscono in quattro nerd, ma vale quanto Stellantis (cara e vecchia FIAT).

Ho scaricato il prospetto. Nove megabyte di documento. L’ho aperto pezzo per pezzo. Ho ripreso tanti doc che avevo salvato, ho recuperato un pezzo scritto 1 anno fa. Vediamo com’è fatta la macchina.

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Mettiamo i dati sulla tavola.

Partiamo dal motore. I ricavi. Te li metto in fila come stanno nel prospetto.

Ma il fatturato che corre lo vedi anche in aziende che bruciano cassa come legna. Il punto vero è un altro.

Primo trimestre 2025: perdita netta di 112 milioni.
Primo trimestre 2026: utile netto di 27,5 milioni.

Stesso trimestre, dodici mesi dopo, e il segno davanti al numero si gira. Centoquaranta milioni di scarto. L’utile operativo di tutto il 2025 è stato 278 milioni, contro i 127 del 2024. Raddoppiato e passa.

Poi la qualità di quei ricavi, che è dove si nasconde la salute vera.

Gli abbonamenti pesano per il 93% del fatturato 2025 (erano il 92% nel 2024). Non roba una tantum. Soldi che rientrano ogni mese, prevedibili.

E qui c’è il numero che mi ha fatto fermare lo scroll. Nel 2025 hanno speso in pubblicità il 6% del fatturato. Sei. Nel 2023 era il 9. Nel primo trimestre 2026 sono scesi al 3.

Ti aspetteresti il contrario, no? Cresci del 95% e tagli la spesa per trovare clienti?

E invece il trucco è tutto lì. Loro i clienti nuovi non se li comprano a suon di ads. Se li comprano all’ingrosso. Comprando l’azienda intera.

Spiegato semplice, semplice. Quando rilevi Evernote o WeTransfer non parti da zero a caccia di abbonati. Te li ritrovi già dentro, a milioni, che pagano da anni. Il tuo lavoro non è trovarne di nuovi. È tenerti stretti quelli che hai, alzargli il prezzo e spremere meglio ogni euro che già entra.

In tre lettere: giocano sull’NRR, non sul new ARR.

Tradotto, per chi non mastica le sigle. Il new ARR è il fatturato ricorrente nuovo che ti porti in casa convincendo gente che non ti conosce. Costoso, lento, pieno di soldi buttati in campagne che non tornano. L’NRR, net revenue retention, è quanto riesci a cavare dalla base che hai già: rinnovi, aumenti di prezzo, upsell. Bending Spoons ha deciso che la partita vera è la seconda.

Ecco perché di tutti i ricavi da clienti nuovi, nel primo trimestre 2026, solo il 10% arrivava da pubblicità a pagamento e il 7% da vendite dirette. Il resto, oltre l’80%, entra da solo. Organico. Passaparola. Abbonamenti che si rinnovano da soli mentre loro dormono.

Io passo le giornate dentro PMI che bruciano metà del budget in campagne bucate. E qui c’è una macchina che ha smesso di rincorrere clienti nuovi e si è messa a mungere quelli vecchi. Su scala globale.

Gli utenti chiudono il quadro. Marzo 2026: oltre 500 milioni di attivi al mese, più di 9 milioni di paganti. Fine 2023 erano 111 milioni di attivi e 3 di paganti. I paganti triplicati in poco più di due anni.

E la valutazione, che è la parte che fa girare la testa.

Febbraio 2024: round da 155 milioni, valutata 2,55 miliardi.
Ottobre 2025: round da 710 milioni, valutata circa 11,7 miliardi.
Giugno 2026: si quota puntando a 20 miliardi.

Da 2,5 a 20 in due anni e mezzo. Tienilo a mente, perché ci torno alla fine.

Adesso il perché. Follow the money. Tre motori. Li smonto uno per uno.

Motore uno: comprare i morti e farli camminare

Bending Spoons non inventa prodotti. Li compra.

Il modello, detto onesto, è brutale. Compra brand digitali famosi ma trascurati. Taglia i costi fino all’osso. Rialza i prezzi. Ci mette sopra un po’ di sviluppo. E li tiene. Per sempre. Niente exit, niente “facciamo girare e poi rivendiamo”. Comprano per tenere.

Non è shopping a tempo perso. È una catena di montaggio. Nel solo 2025 hanno valutato sul serio oltre 200 aziende. E nel prospetto Luca Ferrari mette nero su bianco una frase che è una dichiarazione di guerra: hanno già schedato oltre 1.000 business digitali come prede future.

Mille. Non è un’azienda di software. È un fondo che mangia software e lo rimette in moto.

Come la finanziano? Cassa che genera utili veri, più debito. Tanto debito. Circa 4 miliardi, leva a 2,2 volte. Per AOL hanno tirato su un pacchetto da 3 miliardi con Goldman e JPMorgan. S&P gli dà BBB-, l’ultimo gradino prima di scivolare fuori dall’investment grade.

Ti faccio la metafora del ferramenta, che è la mia preferita.

Hai una ferramenta storica in centro. Lavori ancora, ma sei stanco. Non investi. Il negozio è sbiadito. Arriva uno, te lo compra, manda a casa metà dei commessi, ritocca i prezzi del 20%, rifà insegna e vetrina. E quella ferramenta che boccheggiava torna a fare utili.

Funziona? I numeri dicono di sì. È simpatico per i commessi a casa? No. E ci torniamo.

Il punto, quello che ne fa un sistema e non una scommessa, è che hanno reso l’acquisizione un processo industriale. Comprano, applicano lo schema, escono i numeri. Comprano il prossimo, stesso schema, stessi numeri. È noioso da morire. Ed è esattamente per questo che funziona.

Motore due: si entra in 4 su 10.000

Questo è il pezzo che racconto sempre quando spiego cos’è una cultura operativa vera. Perché è quasi inumano.

Il processo è tutto online, dura in media un mese, e ha una regola che ti dice tutto della testa di chi l’ha scritta: puoi avere una candidatura aperta alla volta. Una. Niente “provo dieci ruoli, qualcosa attacca”. Scegli, ti giochi quella, e se va buca aspetti.

Non è snobismo da colloquio. È la convinzione, presa sul serio fino al fanatismo, che la qualità delle persone sia l’unica leva che scala. E con circa 1.000 dipendenti che reggono mezzo miliardo di utenti, il conto torna.

Poi c’è il dato che dice dove sta andando il mondo, e mette un po’ i brividi. Nel prospetto scrivono che le pull request firmate dall’AI nel loro sviluppo (in soldoni, le porzioni di codice scritte dalle macchine al posto degli umani) sono passate da meno del 10% nel primo trimestre 2025 a oltre il 90% un anno dopo.

Rileggi. In dodici mesi. Da meno di uno su dieci a più di nove su dieci.

Selezionano le persone col bilancino. E a quelle stesse persone mettono in mano una macchina AI che moltiplica tutto. Pochi, scelti uno a uno, ognuno con la potenza di fuoco di dieci. È così che mille persone tengono in piedi un impero da un miliardo e mezzo.

Non è “assumiamo i migliori” da slide motivazionale. È un imbuto costruito come una catena di montaggio, con uno scarto che fa impallidire i corpi speciali.

Motore tre: stare zitti fino al momento giusto

Qui la lezione di comunicazione. Ed è controintuitiva.

Per anni Bending Spoons ha fatto la cosa che nessun guru di personal branding ti consiglierebbe mai. Silenzio. Niente CEO in ogni podcast, niente fuffa da palco, niente “siamo l’eccellenza italiana” urlato a ogni evento. Erano, letteralmente, “quella società sconosciuta dietro alle app”.

E il silenzio era una scelta. Non una timidezza.

Quando una macchina così aggressiva sui tagli resta sotto il radar, si compra due cose. Primo, evita che ogni acquisizione diventi un caso mediatico prima ancora di chiudere. Secondo, non fa capire lo schema ai concorrenti mentre lo sta ancora limando. Hai mai visto un giocatore di poker forte spiegare la strategia tra una mano e l’altra? Ecco.

La comunicazione finanziaria, intanto, andava sobria e ordinata. Ogni round, ogni acquisizione, comunicati asciutti. Le poche interviste, mirate al millimetro: il podcast giusto per gli investitori, il giornale giusto per il tech europeo o US. Mai un grammo di sovraesposizione.

C’è anche una mossa di governance che è pura comunicazione di potere. La quotazione usa una doppia classe di azioni: i 4 fondatori tengono titoli da 5 voti l’uno, il pubblico compra titoli da 1 voto. Vendono pezzi di azienda. Ma il volante non lo mollano. Messaggio a Wall Street: mettete pure i soldi, qui comandiamo ancora noi.

Questo è tempismo della narrazione fatto come Dio comanda. Zitto quando il rumore ti fa male. Voce alta quando devi vendere una visione. La maggior parte delle aziende fa il contrario esatto: chiacchiera a vuoto quando non la ascolta nessuno, e balbetta quando conta.

Una macchia, però, l’hanno presa. E qui la storia si sporca.

Il conto che qualcuno paga

Sarei disonesto se ti vendessi solo la parte bella. La ferramenta torna a fare utili. Ma i commessi a casa esistono. E hanno un nome.

Evernote: fuori quasi tutta la forza lavoro dopo un passaggio di consegne lampo, poi su i prezzi e avanti con un team all’osso.

E poi c’è la crepa che gli analisti guarderanno per prima. Il fatturato è cresciuto del 95% nel 2025. Ma la crescita organica, quella delle aziende già in casa, è stata solo del 13%. Tutto il resto è roba comprata. La net revenue retention è al 95%, sotto 100: la base che hai già, da sola, si sgonfia un po’ ogni anno. Su qualche brand regge (Evernote 99%), su altri perde colpi (Remini 87%).

Tradotto: la macchina cresce perché compra la prossima azienda. Non perché quelle che ha già esplodono. È un tapis roulant. O continui a correre, cioè a comprare, o rallenti.

I 10 brand principali fanno da soli oltre l’80% dei ricavi. Poche scommesse grosse (AOL, Vimeo, Eventbrite) che devono andare bene tutte insieme.

Il modello è brillante. Non è senza rischio. Sono due cose diverse, e vanno tenute tutte e due in mano.

E quindi a noi cosa ce ne viene

Arrivo al punto che mi sta più a cuore. Perché tu che leggi un’azione BSP non la comprerai mai, probabilmente. E allora perché te ne dovrebbe fregare?

Per due motivi. Uno scomodo, uno bello.

Lo scomodo prima. Bending Spoons è italiana, nata e cresciuta a Milano, e si quota a New York. Non a Milano, non ad Amsterdam. Al Nasdaq. Come Revolut, come Klarna, come tutti i campioni europei che hanno guardato i numeri e deciso che le Borse americane pagano di più. Un giornale di settore ha titolato cattivo: “l’Europa sta perdendo un altro pretendente?”.

L’Italia produce il campione. E lo quota all’estero. È il prezzo di un mercato dei capitali europeo che ancora non sa valorizzare il tech come fa Wall Street. Inutile girarci intorno.

Una nota però. Tra le banche del collocamento, accanto a Goldman e JPMorgan, ci sono IMI-Intesa Sanpaolo, UniCredit e Banca Akros. Un pezzo di finanza italiana sul treno ci sale lo stesso.

Adesso quello bello. Che è più grande.

Per la prima volta da una vita, una società di software nata a Milano comanda 20 miliardi a Wall Street. Non un’app fortunata. Non un’exit veloce a una multinazionale straniera. Una macchina industriale, che fa utili, costruita qui.

E questo fa tre cose all’ecosistema. Nessuna piccola.

Torno al numero che ti avevo detto di tenere a mente. Da 2,5 a 20 miliardi in due anni e mezzo. È un salto enorme...e il prezzo vero lo deciderà il roadshow, che parte adesso. La macchina mediatica gira già da mesi, ma la campanella deve ancora suonare. Magari Wall Street lima la cifra.

Magari il tapis roulant del debito, a un certo punto, rallenta.

Ma il dato che conta per noi non è la valutazione del giorno della campanella. È che la macchina esiste. È italiana. Ed è fatta così bene che possiamo aprirla e studiarla bullone per bullone.

Quarantamila dollari di partenza.

Milano.

Un fallimento alle spalle prima ancora di cominciare.

Il resto è ingegneria.

Se vuoi approfondire → Il “Paradosso della trasparenza salariale”: Rivoluzione o illusione?

Oppure se ti piacciono le classifiche..

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Cambia tutto.

Niente sarà più come prima.

Udite, udite..

Dal 7 giugno è legge anche da noi.

Direttiva UE 2023/970. Fascia di stipendio obbligatoria negli annunci, addio al mitico “retribuzione commisurata all’esperienza” (cioè: ti pago quanto cavolo mi pare), e diritto a sapere quanto prende quello seduto di fianco a te.

Sui social è già tutto un “finalmente”, “era ora”, “alla forca i cattivi imprenditori”.

E ci sto pure io, eh. Nelle aziende che seguo lo impongo da sempre.

Però prima di applaudire ho fatto una cosa noiosa. Sono andato a guardare i numeri dove sta roba esiste da dieci, quindici anni. USA, UK, Paesi UE.. non per sport ma perché tempo fa avevo letto un editoriale molto interessante sul tema.

Perché la domanda non è “è giusta?” ‘sta Direttiva. È giusta, punto. La domanda è un’altra. Fa le due cose per cui l’hanno scritta?

Cioè:

1. Dare più potere contrattuale al lavoratore.

2. Chiudere il divario salariale uomo-donna.

Né l’una né l’altra. E tanti esempi lo dicono in modo abbastanza brutto.

Due trasparenze. Una sola che ti frega

“Trasparenza” sembra una parola sola. Sono due. E tirano da parti opposte.

La prima è quella dentro l’azienda. Sai quanto prende il collega.

Cullen e Pakzad-Hurson, benemeriti ad Harvard, l’hanno misurata negli stati americani che l’hanno introdotta. L’anno dopo la legge i salari scendono del 2,2%. Al terzo anno 2,7%. E sai chi ci rimette di più? I laureati non sindacalizzati, -3%. Cioè i bravi. Quelli che prima sapevano negoziare.

Hai letto bene. Scendono. E i profitti del datore? Su del 27%.

E perché mai?

Cerco di spiegarlo con la mia fissazione del supermercato. Hai presente il cartello “se lo trovi a meno, ti rimborsiamo”? Sembra un regalo a te che compri. Non lo è. È un messaggio al concorrente. Gli sta dicendo “io gli sconti non li faccio, quindi non farli neanche tu”. E così i prezzi non scendono mai.

La trasparenza salariale fa lo stesso identico gioco. Senza, vai dal capo, minacci di andartene, e l’aumentino ogni tanto te lo danno. Con la trasparenza no. Ti guarda e ti fa: “magari, ma poi lo devo dare a tutti quelli della tua fascia”. E ha pure ragione. Quel numero pubblico è la scusa blindata per non darti niente.

La trasparenza, da sola, il potere contrattuale non te lo regala.

Te lo toglie e lo passa dall’altra parte del tavolo.

La seconda trasparenza è quella negli annunci. La nostra, quella della Direttiva. Qui l’effetto è positivo, finalmente. Ma è una briciola. In Colorado e in Austria i nuovi assunti hanno registrato aumento del: udite udite lo 0,9-1,4% in più.

ZEROPUNTO E UNOPUNTO.

Uno virgola qualcosa. Per cento. Capitano Kirk, la rivoluzione può attendere.

Follow the money: il caso che dovremmo conoscere tutti

2010, California. Obbligano i Comuni a pubblicare online gli stipendi. Apriti cielo. Soprattutto per i city manager, i dirigenti, quelli pagati di più.

Calcolatrice alla mano, ecco i tre anni dopo:

• compensi dei dirigenti -> -7% (tutto su chi stava sopra i 200.000 dollari)

• gente che molla il posto -> +75%

• giorni per coprire una poltrona vuota -> da 100 a 153

• nuovi assunti con esperienza vera -> dal 42% al 22%

Cioè la trasparenza non ha colpito gli incapaci strapagati. Ha colpito chiunque stesse in alto, bravo o scarso che fosse. Perché un numero grosso, sotto i riflettori, è indifendibile a prescindere.

E i bravi? Se ne sono andati. Quelli che hanno trovato un altro posto da dirigente hanno preso in media +14%. Vuol dire una cosa sola. Erano pagati giusto. Solo che alla luce del sole “giusto” diventa “vergogna, ma guarda quanto si intasca quello”.

Risultato. Comuni guidati da gente meno esperta, che ci mette il 50% di tempo in più a trovare un capo.

“Questa la chiamate vittoria del lavoratore?”

E c’è il secondo trucco, peggiore. Quando non puoi più premiare il fuoriclasse con un numero che si vede, lo premi sottobanco. Settimana corta. Lavora da dove gli pare. Benefit cuciti addosso. La disuguaglianza non sparisce.. si cambia d’abito. La spingi sottoterra, dove non la vede nessuno, e dove tornano comodi tutti i favoritismi che la legge voleva ammazzare.

Ci metto la mia, di esperienza.

Iter di selezione, RAL dichiarata X commisurata ad effort, posizione, richieste mega galattiche fatte.. eppoi si arriva all’offerta finale, magicamente, un altro numero. Quindi sì, scriverla fa da filtro all’ingresso, non fai perdere tempo a nessuno. Buono. Ma è un filtro. Mica un cambiamento di chi viene pagato come.

E mi metto ora il “cappello” da imprenditore.

Spesso i margini sono striminziti e mandare via uno è una via crucis. Se uno spacca lo premio volentieri. Ma se rende malissimo non posso fare downgrade né cacciarlo. E allora che faccio? Divento prudente. Pure con i bravi. Perché ogni strappo verso l’alto, alla luce del sole, è una promessa che non sciolgo più.

Così il junior che spacca, quello che meriterebbe il fuori-griglia, non lo premi. Ti sballa le medie e fa incazzare gli altri. Lo hai formato per operare a cuore aperto e lo metti a fare cerotti, perché il cerotto non dà nell’occhio.

Ah, un ultimo numero per chi crede che mettere tutto in piazza calmi le acque. Payscale: il 57% di chi è pagato esattamente a mercato è convinto di essere sottopagato. E il 42% di chi è pagato pure sopra. Chi si sente sottopagato cerca un altro lavoro col +50% di probabilità entro sei mesi.

I numeri in piazza, senza una spiegazione o una ratio, non spengono l’incendio. Ci buttano la benzina, sappiatelo.

E il divario uomo-donna? Sta in un’altra stanza

Veniamo alla parte nobile della legge. Quella seria.

In Italia il divario retributivo orario è circa il 5%. Sembriamo i primi della classe (media UE oltre il 12%).

Peccato che sia un dato truccato.

Perché lavora una donna su due (occupazione femminile al 52%). Restano dentro soprattutto quelle nei ruoli stabili e qualificati, e così la statistica si ripulisce da sola. Il numero è basso anche perché un sacco di donne dal lavoro proprio non ci entrano.

E appena guardi più in là dell’ora di lavoro, la foto cambia. Sulle pensioni le donne italiane prendono il 28,6% in meno degli uomini (Eurostat 2024). Peggio della media europea, che sta già al 24,5%.

Il divario non è dentro l’annuncio. In vetrina ci puoi mettere pure il prezzo giusto. È il retrobottega il problema. Carriere spaccate dalla maternità, part-time involontari, contributi che mancano, donne che escono e non rientrano più.

Vuoi la prova che pubblicare non basta? Il Regno Unito obbliga le aziende a sbattere fuori il gender gap dal 2017. In otto anni il divario è sceso dal 13,4% all’11,2%.

Due punti. In otto anni. Di questo passo lo chiudiamo nel 2070. Auguri.

E allora la buttiamo?

No. Ma il “come” cambia tutto

Qui almeno per me, sta il punto vero, quell

o che vale più della legge.

Non è trasparenza sì o trasparenza no. È trasparenza nuda contro trasparenza fatta bene.

La trasparenza nuda è quella dove sbatti i numeri in piazza e chi s’è visto s’è visto. Quella che fa scappare i bravi, schiaccia i salari verso il basso, accende la guerra tra scrivanie. E sai la cosa assurda? Trattiene le persone meno di un sistema fatto un gradino meglio.

La trasparenza fatta bene è un’altra storia. Evitare millemila contratti diversi, costruite su ruoli e livelli che hanno un senso. Una logica scritta nero su bianco, il “ti pago così perché”. Criteri di crescita che esistono davvero, non a chiacchiere. E i benefit fuori-griglia governati alla luce del sole, non elargiti sottobanco al raccomandato di turno.

È più lavoro? Tantissimo. Ma è l’unica versione che tiene insieme equità e merito senza farti scappare i fuoriclasse.

La RAL nell’annuncio, da sola, è il pavimento. Le statistiche e scostamenti, utili.

Ma il soffitto, cioè chi viene pagato come e soprattutto perché, non lo alza un decreto. Lo alzano l’architettura dei ruoli, i congedi che non spaccano le carriere, la crescita misurata sul merito e non sugli anni passati a scaldare la sedia. La flessibilità per imprenditori ed aziende di poter agire con meno leggi, e poter scegliere chi premiare e chi mandare via (se serve).

Scrivere un numero in un annuncio è facile.

Costruire il sistema dietro quel numero è un altro mestiere.

E quel mestiere, lo Stato, non te lo fa. Tocca a noi.

Sesto mese di vita. Terzo cliente firmato. Primo problema serio.

“Lorenzo, ho €15.000 al mese per il marketing. Quanto mettiamo su LinkedIn Ads?”

La risposta corretta era zero.

Il suo SaaS lo vende alle HR di PMI italiane da 20-80 dipendenti. ACV €4.000 l’anno. Sales cycle 4 mesi. Il buyer? Quello con la cartelletta sulla scrivania, il responsabile HR o il consulente del lavoro, che gli sta accanto da quindici anni e a cui telefona prima ancora di pensarci.

È nel Mondo A → il primo dei tre mondi che ho aperto smontando la classifica delle 100 startup che crescono di più con i loro 5 ingredienti. E in quel mondo, quindiciK al mese su LinkedIn Ads è il microonde quando ti serve il sugo che fa la mamma.

Lo spiego. Facile.

Chi vive nel Mondo A

60% delle aziende che crescono più rapide in Europa. La metà più dieci. È il mondo più popolato → ed è quello che il manuale americano non sa scrivere, perché in America il mio buyer non esiste.

Vedi se riconosci il vibe:

Jet HR. Sibill. Embat. TODUBA. Tundr. Pack. Tot. Trustfull. Coverflex. Cassandra.

Dieci aziende, una firma sola → SaaS per PMI o mid-market italiane (o spagnole), con un buyer iper-specifico.

Il responsabile payroll. Il CFO mid-market. Il legal ops in studio medio. L’HR manager in azienda 30-100 dipendenti. Il responsabile compliance.

Nessuno di questi vende al consumatore finale. Nessuno vende all’enterprise globale. Vendono al cuore industriale italiano → quello che ti annoia nei pitch e che è un oceano azzurro nei numeri.

Tre numeri identificano il Mondo A. Tatuateveli:

→ ACV: €3-20k l’anno per cliente.
→ Sales cycle: 1-3 mesi.
→ LTV: 3-5 anni di retention.

Calcolatrice alla mano: questi tre numeri ti dicono tutto quello che puoi e non puoi permetterti come motore di acquisizione. E nel Mondo A, Meta non passa il conto economico fatto ad cazzum.

Lo dimostro.

Perché paid e SEO qui dentro non funzionano (non è un’opinione)

Quattro vincoli strutturali. Te li metto in ordine di brutalità.

Uno → il search volume non c’è.

Chi al mondo cerca “software payroll PMI italiana”? Settanta persone al mese, se va bene. “Gestione presenze 30 dipendenti”? Quaranta.

Non costruisci una pipeline con quaranta ricerche al mese. La SEO long-tail nel Mondo A è caccia ai topolini → serve a difendere la branded search dopo, non a generare pipeline prima.

Due → Meta è una bellissima rete a strascico ma in piscina.

Il tuo target: “responsabile HR in PMI da 30-80 dipendenti del manifatturiero italiano”. Su Meta puoi targetizzare “il giusto”. La differenza?

Sprechi il 95% del budget su gente che non firmerà mai. Il CPL apparente sembra basso. Il CPL reale, su buyer veri, è il triplo o quadruplo. Pesci sotto un metro ce ne sono cento. Pesci giusti, due.

Poi si può fare enormemente bene e meglio, ma chi lo fa davvero bene? Crea liste sporche che poi vengono lavorate da BDR, sigh.

Chi lo fa benissimo?

Parte da ICP Chiari (tanto lavoro), ha chiarissimi i “Pain delle per le persone”, hai cristallini i trigger reali che portano a convertire, sono molto specifici negli ads,

cambiano creatività ogni 2 settimane, lavorano a strettissimo contatto con chi gestisce le lead, ascoltano le demo ed il verbatim, e iterano.

Mesi di lavoro fatto bene Vs “Chiama questi”.

Tre → LinkedIn Ads è precisa ma economicamente storta.

LinkedIn Ads ABM, fatto bene: CPL €80-200. Tollerabile se vendi a €30k+ l’anno. Letale se vendi a €4k.

Calcolatrice alla mano → CPL €150 + conversion lead-to-customer del 5% = paghi €3.000 per cliente acquisito. Su ACV €4.000 il primo anno te lo sei già mangiato per intero. È sopravvivere, non scalare.

Quattro → il sales cycle ammazza l’attribution.

Quattro mesi tra primo touch e firma. In quel tempo il prospect vede: tre post LinkedIn del CEO, due email del BDR, una demo, il follow-up del commercialista, una proposta. Tu attribuisci la conversione a Meta perché era l’ultimo click?

Stai mentendo a te stesso my darlin’.

E peggio, stai ottimizzando un canale che non ha mai mosso l’ago.

Mmmh.

Conseguenza pratica → nel Mondo A il paid serve a tre cose fondamentali per partire. Mai come motore.

→ Retargeting di chi ha già letto i contenuti del founder.
→ LinkedIn Ads ABM su lista chiusa di 250-1.000 account target.
→ Branded search difensiva.

Tre cose mirate. Sotto il 10-15% del budget marketing. Se spendi sopra, il sales motion è rotto da un’altra parte e stai mascherando il problema bruciando soldi.

PS. Anche se non lo vuoi sentire dire (molto vero).

Allora cosa funziona davvero qui dentro?

Tre motori veri. Non sono nuovi. Sono quelli che il manuale americano non ti vende perché in America non hanno la tua mamma.

Non mi piacciono particolarmente da markettaro, da brand lover.. ecc.

Ma oggi classifica alla mano sono quelli che funzionano, tutti vogliono. Spesso imitano sbagliando.

Motore #1 → BDR/SDR umani, ma fatti bene

Da 10 a 30 persone con braccia, gambe e una lista. Telefono e LinkedIn. 5-15 prospect mirati a settimana per persona. Mai spray-and-pray. Mai liste da 5.000 nomi pescati su Apollo e mandati via in un colpo solo.

Cosa devi mettere sotto perché giri:

TAM definito (esatto, non “le PMI italiane”). Target chirurgico (titolo + dimensione + settore + segnale d’intent). Filtri che escludono il 90% prima della chiamata. Personas vere, non quelle del template HubSpot di mio cuggino mmauro. Script SPIN-based. Dati d’intent (Apollo, Sales Nav, signal scraper).

Senza questa infrastruttura sotto, è solo cold call fatte male, che comunque 3 su 100 prospect (dati alla mano li porta a casa). Con questa sotto, è il motore #1 della classifica.

Motore #2 → il founder che posta

Il CEO posta su LinkedIn 3 volte a settimana per 6 mesi prima di accendere il primo evento outbound strutturato. Non i comunicati stampa. Non le foto del panel di Bologna. Quello che impara ogni settimana parlando coi clienti.

Cosa succede: quando il BDR chiama, il prospect già conosce il brand del founder. La cold call diventa una warm call senza spendere un euro in ads. Riduce il CAC dell’outbound del 30-50%, misurato.

Tre dei primi quattro in classifica fanno esattamente questo → Marco Ogliengo (Jet HR), Paolo Fois (Lexroom), Kai Brand (Enginy). Il founder che posta diventa la fonte. E la fonte vende prima del prodotto.

PS. Se il founder non vuole postare, il problema non è il marketing. Il problema è il founder.

Motore #3 → il commercialista è il nuovo SDR

Il commercialista è il nuovo SDR. Il consulente del lavoro è il nuovo SDR. Il revenue manager d’hotel è il nuovo SDR.

Nel Mondo A italiano, chi vende al tuo cliente prima di te è la tua porta d’ingresso. Mappa la filiera → 5-50 intermediari per regione, in media. Costruisci un partner program serio → revenue share, formazione, lead routing.

Le aziende che hanno costruito il channel program nei primi 12 mesi sono in cima alla classifica. Quelle che hanno provato outbound puro dopo il seed sono in fondo.

Non è un caso.

SANTA DISTRIBUZIONE, LA VERA ARMA.

Diagnosi → sei nel Mondo A?

Tre domande. Se rispondi sì a tutte e tre, sei dentro.

1. Il tuo buyer è una persona specifica con un titolo riconoscibile (HR manager, CFO, head of legal, responsabile compliance) in un’azienda da 10 a 500 dipendenti?

2. Il tuo ACV sta tra €3.000 e €40.000 l’anno?

3. Il tuo sales cycle dura tra 1 e 6 mesi?

Sì? Sei nel Mondo A. E se stai spendendo il 30%+ del budget marketing su Meta/Google/LinkedIn Ads, stai bruciando soldi che dovevano andare in BDR, founder content e channel program.

Punto.

Il founder dell’apertura

Il founder con cui ho iniziato questa storia → ha tolto i €15k da LinkedIn Ads. Ha messo €12k in 5 BDR per due mesi. €3k in editing dei post LinkedIn del CEO.

Quattro mesi dopo: pipeline x4. Tre dei 5 BDR sono stati confermati a tempo indeterminato.

Spendere male nel Mondo A non è un errore di marketing → è un errore di geografia.

Tu, lunedì mattina, in quale dei tre mondi stai vendendo?

Mondo B (DTC alta LTV) la prossima settimana. Mondo C (Deeptech / enterprise) quella dopo.

Sipario.

Mi permetterà di evitare di scrivere per gli altri, e continuare a farlo per me. Come gli altri 50 che ho in bozze che solitamente faccio diventare post LinkedIn.

Quindi, non leggetelo!

Ho analizzato, o almeno cercato di farlo, chi e come sta davvero crescendo in questa meravigliosa nuova classifica. Sifted 100: Southern Europe’s fastest-growing startups of 2026

PS. NON MI PIACCIONO LE CLASSIFICHE.

Mettiamo però i dati sul tavolo.

Su 100 aziende che crescono più di chiunque altro nel Sud Europa, quelle AI-native sono 13. Tredici.

L’anno scorso erano l’8,9%, quindi sì, sono meno che raddoppiate.

Ma siamo ancora a un’azienda su otto. Quindi AI, AI, AI.. ma a vendere oggi sono spesso aziende “più tradizionali”.

Nella top 5, le AI-native sono due: Lexroom (#2, legal AI) ed Enginy (#3, sales AI). Le altre 87 della classifica crescono facendo altro.

E crescono parecchio: il CAGR medio (leggasi Compound Annual Growth Rate → Quanto crescono) a due anni è il 154%, in salita per il terzo anno di fila (147% → 151% → 154%). Ma attenzione a non lasciarci ingannare", solo 5 aziende su 100 superano il 500% di crescita. La maggioranza sta tra il 100% e il 250%. Crescita seria, sostenuta, non esplosiva.

Poi c’è il numero che mi ha fermato davvero: 30 su 100 sono “profit”. Mmmh.

Trenta. In una classifica di high-growth, dove il copione prevede “brucia tutto oggi per dominare domani”, un terzo delle aziende fa già utili.

Ho 2 letture:

1. C’è un mix di aziende “mature” che deve ormai rispettare logiche diverse da quelle di sola raccolta. (molto vero)

2. Per raccogliere oggi bisogna “fatturare”. (molto, molto vero)

È un altro gioco.

Parliamo però dei 5 ingredienti principali tra queste 100.

1. Ingrediente segreto → posizionamento, non tecnologia

Allora seguiamo i soldi. Se non è l’AI a far crescere queste aziende, cos’è?

2 cose. E sono tutte e due roba da CMO, non da CTO.

Prima: i mercati noiosi che nessuno presidia.

Marco Ogliengo, CEO di JetHR (#4, payroll, +563%), lo dice meglio di chiunque: “In quale altro paese al mondo potevi costruire un SaaS HR da zero senza competizione? In UK saremmo stati noi contro 10 aziende. È un’opportunità sottosfruttata per gli italiani.”

Quattro milioni di PMI italiane “sottoservite, con un sacco di tecnologia obsoleta e scomoda ancora in uso.” La crescita non è venuta da un modello fancy. È venuta dall’entrare in una classica stanza vuota mentre tutti si accalcavano alla porta accanto.

Non a caso Milano vale il 27% della classifica (+11% sull’anno prima), e l’Italia è piena di vecchia tecnologia, aziende medio-piccole con problemi molto ripetitivi. Il momentum geografico è reale. Ma il momentum non è il merito: il merito è aver scelto dove apparecchiare.

Seconda: la profondità verticale sulla PERSONAS è il vero G O A L.

Qui entra Lexroom, #2, AI per avvocati, +1.130% di crescita. Paolo Fois, il CEO, convive con: la paura che gira tra gli investitori, la chiamano 'SaaSpocalypse': e se i grandi modelli…(Anthropic, OpenAI) si mangiassero tutte le applicazioni verticali?

La sua risposta è la lezione di posizionamento più pulita di tutto il report:

“Dobbiamo creare un’applicazione così cucita addosso ai nostri clienti che i player di piattaforma non possano raggiungerci.” → Hai detto, prodotto?

E porta l’esempio che capisce chiunque: l’app Note dell’iPhone contro Notion. Note ce l’hanno tutti, gratis, preinstallata. Ma se ti servono database, spazi collaborativi, workflow veri, apri Notion e paghi.

Spiegato semplice: il modello generalista è l’ipermercato. Tu devi essere la bottega specializzata che sa il tuo nome, conosce il tuo mestiere e ha sullo scaffale esattamente la cosa che l’ipermercato non terrà mai.

Il fossato non è la tecnologia.

È quanto sei dentro al problema del cliente.

JetHR non è un’eccezione. La classifica è piena di aziende cresciute scavando dove i VC americani sbadigliano: TODUBA (#7, +411%) e Tundr (#11, +287%) sul welfare e i benefit per le PMI italiane. Sibill (#14, +254%) sulla gestione finanziaria delle PMI a Milano. Embat (#8, +355%) sul cash management mid-market a Madrid. Pack (#12, +267%) sulla mappatura delle skill aziendali a Bologna. Tot (#30) sul banking per partite IVA. Nido (#35) ha fatto €82m di fatturato vendendo… pompe di calore. Più noioso di così.

2. Verticale stretto, non piattaforma orizzontale.

Le aziende vincenti non parlano mai di “AI per X” in senso generale.

Hanno tutte un wedge ristretto: Hotiday non è un’OTA, è “sublet su micro-portafogli di piccoli hotel indipendenti”.

Qomodo non è “BNPL generico”, è “BNPL B2B in-store per main-street retailers italiani con scontrino sopra €500”.

Lexroom non è “AI per il legale”, è “workflow tailored per piccoli studi e legal team corporate”.

Su 100 aziende, le 10 con CAGR più alto sono tutte single-wedge. Le 10 con CAGR più basso (rank 90-100) sono in media più orizzontali o late-stage in mercati maturi.

Per chiarire → Azienda pre Series A: una frase, 1-2 buyer, un problema.

Se serve un punto-elenco per spiegare il prodotto, il wedge non è abbastanza affilato.

La classica dicitura → “Potenzialmente possiamo piacere/essere utili a tutti” e pragmaticamente non ti sposa nessuno. E praticamente sei già morto.

Vai più giù in classifica e il pattern si ripete identico. Ruralis (#43) non fa "proptech", fa "rigenerazione dei borghi rurali italiani". Adaptronics (#19, +220%) non fa "robotica industriale", fa "pinze per oggetti deformabili". Latitudo 40 (#50) non fa "climate intelligence", fa "monitoraggio satellitare dei rischi geofisici per le smart city". Più stretto è il wedge, potenzialmente è alta la crescita se è quello giusto.

3. Sales-led growth domina. PLG puro è raro.

Il consensus public-tech 2020-2023 era “PLG vince tutto”.

Nella realtà del Sud Europa B2B, su 100 aziende solo una manciata (Hotiday, Reveni, Spoki, Sibill self-serve, Factorial, Smartness) usa PLG e neanche tanto pure (anzi). La maggior parte ha già virato..

Il resto è SLG o sales-assisted PLG. Motivo strutturale: il buyer italiano/spagnolo PMI compra ancora con la firma umana relationship-driven, non product-driven. O almeno farlo è estremamente più complesso e spesso lento.

13 aziende AI-native in classifica vendono prodotti AI, ma vendono principalmente con outbound umano, 10-20.. 100 persone con braccia e gambe che prendono un telefono e chiamano altre persone.

Sì, BDR o SDR-Growth è oggi il canale preferito per fare tanti volumi in poco tempo.

Poi farlo bene è un altro discorso → TAM, Target, Filtri, Personas, Script, Dati, SPIN, Qualifica.. e tanti altri “condimenti” che ti permettano di scalare e prequalificare in maniera sana.

Quindi se Marketing non fa parte di questa parte di prospecting, e prodotto non è abilitante in qualche maniera. Beh ragazzi vi conviene cominciare a capire che Vs peso in azienda è pressochè 0.

Ormai il ruolo di Marketing e Product DEVONO comportarsi quasi più da Rev-Ops department molto uniti a Sales ed abilitarlo nel vendere e misurare. In questo nuovo “mondo” va bene tutto il resto ma se non si sposta nel 2026 qualcosa in maniera misurabile, ripetibile e concreta su Lead → Revenue che sia scalabile come fare 1000 chiamate in più. Beh good luck.

Abbinarlo ad altri canali di lead generation è, poi, la chiave.

PS. Prima dell’outbound diretto, mappa la “filiera professionale” che ha già accesso al tuo ICP. Jet HR passa dai consulenti del lavoro. TODUBA e Tundr dai commercialisti. Qomodo dalla rete POS e dalle banche. Barkibu dai veterinari. BizAway (#54) dai travel manager corporate. seQura (#82) cresce dentro PrestaShop e Shopify. Smartness (#59) si scala attraverso i revenue manager o host community. STAMP (#23, +169%) si è infilata negli ecosistemi retail tax-free. Bloq.it (#36) dentro i 3PL. SANTA DISTRIBUZIONE, LA VERA ARMA.

4. Content is king. Founder is queen.

La distribuzione founder-led è spesso il vero acceleratore di trust e vendite.

Enginy, #3, +890%. Sai come ci è arrivato il CEO Kai Brand? “All’inizio non abbiamo raccolto soldi per poi capire il prodotto. Pian piano, usando la mia rete e costruendo una voce nel settore.”

Niente pitch deck.

Niente round.

Brand ha usato il suo profilo LinkedIn come motore di vendita: pubblica, costruisce credibilità su come si vende oggi, e quando arriva la chiamata a freddo il cliente già lo conosce e si fida. La crescita è venuta prima del capitale, non dopo.

Per questo funziona anche il Founder-led LinkedIn come canale primario, non come nice-to-have.

Non è coincidenza: in un mercato dove le community founder italiana/spagnola sono piccole, il signal-to-noise di un buon post LinkedIn supera il signal di una campagna ads da €20k.

BTW. Tre dei primi quattro in classifica hanno il CEO come content engine principale. Ma dietro ce ne sono almeno altri sei che stanno facendo lo stesso: Vittorio Gargiulo (Hotiday, #1), Màrius Montmany (Reveni, #5, 25 anni, ex-Y Combinator), Gianluca Enrietti (TODUBA, #7), Nico de Luis (Shakers, #25), Silvia Wang e Daniele Francescon (Serenis, #56), Carlos Serrano (Embat, #8). Non un caso che siano gli stessi nomi che i report scelgono per parlare → chi costruisce voce diventa la fonte. E la fonte vende prima del prodotto.

5. Ingrediente: Performance & SEO, canali che quasi nessuno riesce a massimizzare.

Si, la SEO ancora viva, ma per long-tail vertical.

Marketplace e DTC della classifica (Hotiday, Reveni, Ferryhopper, Newarc, CubicUp, Unobravo, Serenis) hanno SEO come canale di scaling.

Ma, non sui keyword generici (”hotel booking”) ma sui long-tail vertical (”hotel sublet partner Italia”, “ferry Pireo Mykonos”, “psicologo online prima visita”). Investimento contenuti programmatic 50-500 articoli/mese.

Performance marketing ridotto al minimo, perché in Italia nel B2B non sappiamo come farlo.

Nessuna delle top 20 dichiara Meta/Google come canale primario.

Performance è usato selettivamente → retargeting di prospect già toccati da content/event o BDR, lookalike di lista clienti, branded search difensivo, campagne generiche per contatti spesso di bassa qualità.

Sempre lo stesso format noioso: Guide, Magnet, Corsi.

Poco lavoro su Personas, angle, pain e contenuti veri.

BTW, semplifichiamo per capire se e come farlo:

• Mondo A → B2B SaaS PMI / mid-market (circa 60 aziende su 100).

Qui il paid è marginale e la SEO è quasi inutile, per ragioni strutturali. Il buyer è iper-specifico (responsabile payroll in azienda 10-100 dipendenti, CFO mid-market, legal ops in studio medio). Search volume basso, Meta troppo ampia, LinkedIn Ads precisa ma cara, sales cycle 2-6 mesi che ammazza qualunque attribution last-click. Per JetHR, Sibill, TODUBA, Tundr, Embat, Pack, Tot, Spoki, Cassandra, Trustfull, Coverflex il paid serve a tre cose mirate: retargeting di chi ha visto i contenuti del founder, LinkedIn Ads ABM su lista account, branded search difensiva. Spendere sopra il 10-15% del budget marketing su Meta/Google qui dentro è il sintomo che il sales motion, forse, sta faticando troppo..

PS. Ogni mondo ha il suo manuale, lo sto scrivendo uno per uno. Mondo A → vendere SaaS alle PMI italiane .

• Mondo B → B2C / DTC ad alto LTV (circa 25 aziende)

Qui paid è il motore, e la SEO programmatic è il moat.

Vedasi: Unobravo (#57, €124,3m) e Serenis (#56, €41,7m) fatturano insieme circa €165m vendendo terapia psicologica online. Come ci sono arrivati non è "la narrativa del mental health" è un pò più precosa: pagine programmatic "psicologo a [città]" per decine di migliaia di comuni, pagine "[diagnosi]" per cinquanta problemi clinici, glossario clinico per intent informativo, Google Ads sull'intent diretto ("psicologo online", "ansia"), Meta per demand creation con video di terapeuti + TV per boost. LTV €500-1.500 a paziente regge CAC €80-200. Senza paid Unobravo non arriva a €124m. Senza SEO programmatic Serenis non difende il margine quando il CAC sale. Stessa logica per Impress (#93, €103m, allineatori dentali), Hotiday (#1, travel), Biocol Labs (#32, €24m, wellbeing), Young Platform (#77) e Mercuryo (#60) sul crypto consumer, Yoyomove (#65) e instacar (#71) sulla mobility, BizAway (#54) sul travel B2B di taglia consumer. Qui paid <10% è il sintomo opposto -> forse stai sotto-investendo su un canale che genera margine.

• Mondo C → Deeptech / enterprise (circa 15 aziende).

Multiverse Computing (#22), Exein (#16, €22,2m), Adaptronics (#19), Caracol (#64), AIKO (#76), Axyon AI (#100), Kymatio (#73). Buyer da 50-500 persone in Europa… CIO banca, head of cybersecurity telco, ingegnere di produzione. Né paid né SEO. Il motore è ABM puro, conferenze verticali, paper, relazioni, signals, partnership istituzionali. Un altro mestiere.

Ciò che paga davvero è uno solo: capire in quale dei tre mondi sei è la prima decisione di marketing, e non l’ultima. Sbagliarla brucia il budget e ti fa finire in fondo alla classifica o non entrarci proprio. Perché se costruisci metriche e modello sulle telefonate, spostarti su canali di search o TOFU non è automatico: non basta prendere una lista e chiamare 1.000 persone in una settimana.

Cinque ingredienti.

Zero AI come motore.

Trenta su cento già in utile.

Il Sud Europa non sta crescendo perché ha scoperto l’AI. Sta crescendo perché ha imparato a vendere con persone vere.

L’AI è un acceleratore.

Se la direzione che acceleri è sbagliata, fa solo più rumore.

Sipario.